jueves, 25 de octubre de 2012

Hamburguesas El Corral, líder colombiano en hamburguesas gourmet conquista Miami

Es ésta una muy grata noticia para todos los colombianos que en los Estados Unidos soñamos con una hamburguesa gourmet de Hamburguesas el Corral. Parece que se nos ha hecho realidad el sueño, pues para nadie es un secreto que el mercado norteamericano de hamburguesas deja mucho que desear. A pesar de los rumores de la venta de Hamburguesas El Corral al Grupo Santo Domingo y Colpatria, lo cierto es que la empresa sí tiene claro su próxima movida: conquistar el mercado norteamericano antes de finalizar el año.
En un local ubicado en El Doral, Miami, (Florida) abrirá sus puertas la principal cadena de comidas rápidas de Colombia bajo el modelo de franquicia.

El Corral es el claro ejemplo de una compañía que se ha posicionado como líder en su mercado a nivel nacional con una ventaja competitiva frente a las demás fuerzas competitivas del sector, que ahora decide internacionalizarse adoptando una estrategia ofensiva ya que sus fortalezas son ampliamente reconocidas por sus clientes.

La franquicia ha sido adquirida por un grupo de jóvenes emprendedores, conformado por los hermanos Juan Camilo y Jaime Roldán, y por Juan Fernando Franco,  que han incursionado en el sector del internet con mucho éxito. En 2007, idearon una compañía de aplicaciones para Facebook en la que necesitaban desarrolladores. Así nació Mentez y, para cristalizarla, montaron un concurso en Colombia para buscar talento y monetizar la operación con publicidad y repartir las ganancias. El éxito fue tal que el concurso se replicó en Suráfrica, México y Turquía, llegando a crear hasta 200 aplicaciones.

En Suráfrica, uno de ellos conoció al gerente regional de Google que lo invitó a Estados Unidos para ver qué negocios podrían montar. Así, se abrió camino en Brasil, donde Google tiene una de las redes sociales más grandes –Orkut–. Desarrollaron aplicaciones en redes sociales para Samsung, Unilever, Hyundai y Procter & Gamble, lo que les dió aire financiero para seguir. Su mayor innovación consistió en la creación de una plataforma de pagos –denominada PayMentez–, de microtransacciones, con pequeños valores –de entre US$0,10 y US$0,50–, que contaba con millones de usuarios gracias a su vínculo con Orkut. A esto se sumó, a principios de 2010, Colhetia Feliz, un juego ganador.

Para mediados de éste año aceptaron un acuerdo de compra por parte de Insight Venture Partners que se quedó con el 37% de la holding que tiene las dos empresas: Mentez y Pay Mentez. El valor de la transacción se mantiene en reserva pero por estadísticas se sabe que oscila entre US $400 y US $700 millones.

A El Corral llegaron por casualidad en un parque de Miami en donde las hijas del empresario de El Corral, Juan Mario Patiño, jugaban con las de uno de éstos jóvenes emprendedores y fué entonces cuando entre ellos comenzaron a conversar de negocios y llegaron al tema de comprar una franquicia de El Corral para penetrar al mercado norteamericano y se decidieron de inmediato, quedándose con la mayoría accionaria del proyecto. Saben que los colombianos serán quienes impulsen primero la marca pero después se enfocarán en el mercado latinoamericano y en convertirse en el restaurante de los norteamericanos también. Para ésto piensan conquistar Florida en un plan muy agresivo: primero Doral y luego en corto plazo, otros locales en Kendall, Coconut Grove y Fort Lauderdale.

Estos jóvenes emprendedores después de conquistar el mercado de Internet con mucho éxito convirtiéndose en aliados de grandes grupos, llegan ahora al sector real para trasladar allí su éxito. Saben que será un reto enorme y por ésto han contratado a Claudio Arcuri para desarrollar la franquicia, quien fué vicepresidente de Burger King para América Latina y llevó a la región marcas como Wendy´s abriendo más de 1000 puntos de venta en 30 años. La meta es posicionar a El Corral como el número uno en el mercado de comidas "Fast Casual", que es uno de los mercados con más crecimiento actualmente en los Estados Unidos. Les deseamos muchísima suerte.

Por barreras de entrada, Argentina se queda sin marcas de lujo

Desde el 2009 las marcas de lujo conocidas tales como: Emporio Armani, Polo Ralph Lauren, Louis Vuitton, Calvin Klein e Yves Saint Laurent han ido desapareciendo paulatinamente del mercado argentino. Ahora se le suman en éste éxodo otras como: Cartier, Kenzo, S.T. Dupont, todas forzadas por las condiciones comerciales y económicas que impone el gobierno argentino, tales como trabas enormes a las importaciones, imposibilidad de acceder al dólar, aparte de la política de precios y la inflación que hizo su permanencia en el país insostenible.

El representante de Cavalli para Argentina expuso que su salida del mercado argentino se debió en parte a la imposibilidad de acceder al dólar que es el principal medio de pago de sus productos y, también al hecho que les impusieron como condición para vender sus productos en el mercado argentino exportar algo, así fuera carne, y a ellos eso no les interesa pues no está en su línea de negocios para nada. 

Pero así como muchos se han ido o se están yendo, existen otros que están regresando después de haber cerrado sus puertas en el país. Tal es el caso de Ermenegildo Zegna, que mantuvo su local cerrado por varios meses y regresó aceptando las condiciones de la Secretaría de Comercio, accediendo a exportar lana argentina a cambio de poder seguir trayendo sus prendas al mercado argentino.

Employee Engagement: Como se logra que los empleados se comprometan con la empresa

En el post anterior traté el tema de como la falta de compromiso de los empleados con su empresa es la constante hoy en día. En éste post quiero explorar los caminos a través de los cuales se puede lograr éste compromiso de los empleados con sus empresas. 

Los altos niveles de compromiso de los empleados con su organización se traducen en  un mejor desempeño de la empresa, incluyendo mayores ingresos, productividad, estabilidad laboral y niveles de seguridad. Es por esto que todos queremos que nuestros empleados estén comprometidos con su trabajo. Pero, cómo podemos llegar a esto? Aquí indicaré algunas sugerencias que pueden ayudar si se ponen en práctica correctamente:

1. Comunicar metas y expectativas claras a sus empleados: la mayoría de los empleados quieren ser parte de los planes futuros de su empresa, quieren saber qué es lo más importante en su trabajo y qué constituye la excelencia. Para que los objetivos propuestos tengan sentido y sean efectivos en motivar a los empleados, deben estar ligados a ambiciones más grandes de la organización, es decir, los objetivos de los empleados deben estar conectados a los grandes objetivos perseguidos por la compañía.

2. Compartir información y números: informarlos sobre lo que ocurre en la compañía así como dejarles saber cómo su trabajo contribuye al desempeño global de la empresa. Cuando usted mantiene informado a sus empleados les hace sentir que son valiosos. Mantenga una comunicación real y esperanzadora- no tenga miedo de compartir malas noticias, al contrario, sea más estratégico en cómo comunica la información. Mejore el desempeño a través de la transparencia, al compartir números con sus empleados les está aumentando el sentido de pertenencia a su empresa.

3. Promueva la comunicación abierta: a través de encuestas, buzones de sugerencias y reuniones usted puede conocer que asuntos son más interesantes para sus empleados. Sea de mente abierta y anímelos a expresar sus puntos de vista y opiniones sin miedo a ser criticados. Esto implica poner en práctica todo lo que usted ha aprendido acerca de "saber escuchar". Tomes sus inquietudes de la mejor manera posible.

4. Hacer seguimiento: después de haber escuchado atentamente a sus empleados y de haber tomado medidas para dar soluciones a sus inquietudes y problemas, implemente un plan de seguimiento de 1 año a 18 meses para constatar que los cambios sí han surtido efecto y se han realizado. Durante éste tiempo usted debe continuar su comunicación directa con los empleados para retro-alimentarse acerca de lo que va sucediendo y permanentemente intercambiar comunicación con sus empleados.

5. Crear un ambiente sólido de equipo: un fuerte compromiso de los empleados con su empresa depende mucho de como se la lleven unos con otros, del buen clima laboral que exista, y es por esto que es necesario crear un ambiente de equipo y de confianza de los unos a los otros y con sus jefes.

6. Crear incentivos para los empleados: incentivos basados en su responsabilidad y resultados. Deben ser otorgados basándose en criterios objetivos y teniendo en cuenta que no todos los empleados son motivados por los mismos incentivos pues todos somos diferentes.

7. Celebrar los triunfos monetarios y no monetarios: los empleados necesitan sentirse valorados por la organización. Los directivos deben demostrar lo mucho que se preocupan por sus empleados y reconocer sus esfuerzos: If you want something to grow, pour champagne on it“. 


"Management is nothing more than motivating other people – Le Iacocca"

miércoles, 24 de octubre de 2012

Empleados no comprometidos con su compañía : una epidemia global

En éstos tiempos en que las empresas están enfocadas en el crecimiento y en la confianza en su fuerza de trabajo para lograr sus objetivos, una encuesta ha determinado que solamente 1 de cada 7 empleados están realmente comprometidos con sus trabajos y dispuestos a darlo todo por sus compañías. El estudio realizado por los consultores Towers Perrin, también encontró que si bien muchos de los empleados estarían dispuestos a aportar más en sus lugares de trabajo, el comportamiento de sus gerentes y la cultura de la organización los desanima y les pone barreras en muchos casos.

El estudio realizado, el más grande de su tipo, se hizo consultando a más de 85,000 personas que trabajan para grandes y medianas empresas en 16 países y 4 continentes. Este estudio muestra que existe un gran potencial de desempeño por parte de los empleados en reserva que podría mejorar los resultados financieros si las compañías supieran como utilizar éstas reservas.

Los elementos que definen el grado de compromiso con la empresa incluyen aspectos emocionales, como el estar orgullosos de trabajar para una compañia, y aspectos racionales, como entender de qué forma su empleo hace parte del engranaje total de la empresa. Pero la manera como la empresa desarrolla estas conexiones emocionales y racionales con los empleados difiere dependiendo dónde tenga sus operaciones. El grado de compromiso del empleado con la compañía también parece tener que ver poco con las condiciones económicas del país en el que el empleado trabaja. Mientras que en China de los empleados encuestados solo 8% manifestaron sentirse comprometidos con la empresa a pesar del rápido crecimiento económico, en la economía desacelerada de Alemania casi el doble de los empleados manifestó sentirse comprometido con su empresa.

En los Estados Unidos los empleados son un poco escépticos acerca de la forma como la compañía para la que trabajan los está remunerando e incentivando por sus contribuciones, a pesar de haber escuchado bastantes discursos sobre "incentivos o pago de acuerdo al desempeño".

El estudio muestra que los trabajadores comprometidos con su empresa están convencidos que ellos pueden y en efecto contribuyen de manera activa y directa a los resultados del negocio y son menos propensos a dejar el empleo por otro.

Constituye un reto para las empresas el incentivar a sus empleados de tal forma que se sientan comprometidos con la empresa (Employee Engagement) y de ésta forma aporten todo su potencial a la consecución de los objetivos de la misma. Un ambiente propicio resulta beneficioso tanto para empleados como para empresarios ya que se traducirá en mayor productividad y estabilidad para la empresa.

Zuana Beach Resort: una empresa muy buena con una estrategia de marketing desastrosa


En los últimos meses me he encontrado con este tipo de marketing desagradable y por no decir agresivo que utiliza una empresa reconocida del sector turismo, Zuana Beach resort,  para vender su "time share" o "tiempo compartido". Consiste en que en los principales centros comerciales y almacenes de cadena se le acercan a uno sus agentes muy amablemente preguntándole si le gustan las vacaciones, viajar, etc..a continuación le toman sus datos para la rifa de un carro de lujo y le dan una cita en las instalaciones de la compañía para que usted pueda participar directamente probando su suerte para ganarse el dichoso automóvil.

Lo que usted no sabe y no le dicen, es que cuando llega a las instalaciones de la compañía, teniendo en cuenta que a usted realmente lo que lo ha movido a ir es la posibilidad de ganarse el dichoso carro o un viaje gratis, tiene que someterse a una "charla" o presentación personal por parte de uno de los agentes de la compañía en la que por todos los medios intentará hacerle ver a usted las maravillas de contar con unas vacaciones anuales garantizadas en un lugar que lo tiene todo para concluir ofreciéndole a usted la compra de un "tiempo compartido" en el Zuana Beach Resort" de Santa Marta (Colombia). Después de todo ese desgaste inútil por parte del agente de la compañía y del cliente prospecto al tener que escuchar por aproximadamente1 hora información que en el fondo no le interesa, proceden a llevarlo a usted al lugar en donde usted probará su suerte en un computador para saber si es el feliz ganador del carro. Obviamente no lo es.

Me parece que éste es el peor tipo de marketing que puede hacer una compañía cualquiera que ésta sea. En este caso deberían aplicar un marketing bien segmentado para evitar el sistema "pesca milagrosa" ofreciéndole a todo el que aparezca a ver si alguno cae, estrategia totalmente equivocada, puesto que la gran mayoría de personas a las que les ofrecen el producto no tienen en mente para nada la compra de un "tiempo compartido" en esos momentos. Deberían realizar un estudio con bases de datos, segmentar el marketing y tener un target al cual ofrecerle sus servicios. De esta forma ahorrarían tiempo y dinero, conseguirían clientes reales y no espantarían por completo a aquellas personas que como yo,  salgo corriendo apenas los veo en un Centro Comercial o almacén por departamentos antes que se me acerquen, produciendo el efecto completamente contrario al deseado: rechazo al producto.

Carrefour vende sus operaciones en Colombia

Carrefour está llevando a cabo un cambio en su estrategia a nivel internacional por el que se ha desprendido de sus negocios en Grecia, Singapur y ahora Colombia. La compañía dice querer enfocarse en los mercados en los que tiene amplio liderazgo, como es el caso de Argentina. Sin embargo, también en Europa Carrefour ha cerrado locales y en China ha decidió suspender sus ambiciosas inversiones.

El caso de Carrefour es el mismo de muchas empresas europeas que hallan alivio en sus divisiones en el exterior, vendiendo sus operaciones para bajar deuda, llevándose buen dinero. También cabe la posibilidad que después de un tiempo la marca regrese al lugar de donde se retiró con más fuerza.

Por su parte el comprador, la multinacional chilena Cencosud, que ha venido creciendo en América Latina desde el 2007, anunció que no solo está realizando un gran negocio, sino que está entrando en un mercado con gran potencial de crecimiento, como lo es Colombia, en donde éste grupo empresarial ya se encuentra presente con sus almacenes EASY.

Cencosud arregló un préstamo con el JP MORGAN CHASE para la adquisición de los 72 hipermercados, 16 supermercados y 4 pequeños locales que tiene Carrefour en Colombia. De esta manera la multinacional chilena suma 900 locales y 26 centros comerciales en América del Sur.

Mercadona, una empresa española que crece a pesar de la crisis con una receta estilo alemán

Es increíble como la cadena de supermercados Mercadona S.A. contrató 6,500 empleados el año pasado, más que cualquier otra empresa española y sus ventas aumentaron y se mantuvieron en ascenso, a pesar de la difícil situación económica que atraviesa España, con una tasa de desempleo cercana al 25%, con una disminución de las ventas minoristas durante 25 meses consecutivos y al borde de solicitar un rescate internacional.

Cuál es entones el secreto del éxito de esta compañía? Según su dueño, Juan Roig, todo se debe a la aplicación de una receta al estilo alemán para una mayor productividad, que incluye flexibles condiciones de trabajo, amplia capacitación de empleados y bonificaciones asociadas al desempeño, una combinación no muy común en España.

En España, el dinero fácil permitió que las compañías aceptaran contratos laborales rígidos. Las ganancias corporativas fueron impulsadas artificialmente por la inflación, lo que alivió la presión para mantener los costos bajo control. El resultado: los costos laborales españoles aumentaron 23% durante ese período. Por el contrario, en Alemania, hace una década las empresas de Alemania llegaron a un acuerdo con empleados que aceptaron trabajar más horas por salarios que crecieran más lentamente que la productividad. A cambio, los trabajadores ganaron seguridad en el empleo, incluso en tiempos difíciles. Los costos laborales cayeron mientras que la productividad aumentó.

La campaña de Roig para transformar Mercadona se inició a principios de los 90. Las grandes cadenas internacionales como Carrefour SA empezaron a elevar la presión competitiva sobre la empresa, que comenzó como una carnicería en el este de España, en la década de 1970. Roig decidió que tenía que ofrecer precios consistentemente bajos para competir.

Roig visitó las tiendas de Mercadona y se dió cuenta lo pobremente abastecidos que estaban sus estantes, decidió entonces eliminar los contratos laborales temporales, que por entonces cubrían el 60% de los trabajadores de la empresa, porque dañaban la moral haciendo que los trabajadores robaran artículos al terminar sus turnos. Hoy en día el 90% d trabajadores de Mercadona tienen contratos permanentes y de tiempo completo. Mercadona invierte US$6,500 y 4 semanas de capacitación en cada nuevo empleado. Los empleados reciben 20 horas adicionales de capacitación cada año. Si la empresa alcanza ciertas metas de ganancia, casi todos los empleados reciben una bonificación de hasta dos meses de sueldo.

Empresas Europeas alivian su situación a través de sus divisiones en Latinoamérica.

Muchas compañías europeas, en particular de España, Portugal e Italia, estan vendiendo sus activos en América Latina, evaluando sacar a bolsa a sus filiales o buscando financiamientoa nivel local. Tales movimientos de alguna forma le quitan presión a las matrices en Europa pero a su vez levantan banderas de alerta en las calificadoras de riesgo y los inversionistas minoritarios en América Latina.

Esta actividad refleja el revés que sufre la privilegiada posición de Europa en los países emergentes. Las empresas Europeas, en especial las del sur del continente afrontan una reducción del crédito bancario, una desaceleración en sus mercados de origen y un alza del riesgo país que ha incrementado sus costos de endeudamiento. Las agencias de calificación crediticia Moody´s y Standard & Poor´s clasifican la deuda soberana de España con una muy baja calificiación. Las subsidiarias latinoamericanas,en cambio, tienen los bolsillos llenos debido a que la disponibilidad de crédito ha aumentado en América Latina. Compañías como el grupo español de telecomunicaciones, Telefónica S.A. han pasado a depender más de sus negocios latinoamericanos. Telefónica podría perder la calificación de grado de inversión si las agencias crediticias le rebajan la calificación a la deuda soberana de España. El riesgo de una medida de este tipo lleva a Telefónica a considerar sacar a bolsa sus negocios en América Latina para aliviar su deuda.

Analistas consideran que el riesgo país de España oculta el valor de las filiales de las empresas españolas en las economías más robustas de América Latina y otros lugares. La venta de participaciones o las salidas a bolsa ayudan a resaltar las partes mas sanas de esas compañías, ya que las ventas no son "una salida" en sí sino mas bien "una buena oportunidad para proveer mas visibilidad a las filiales"

Las empresas de la zona euro también estan recaudando más capital a través de sus subsidiarias. Las filiales latinoamericanas de Telefónica levantaron el equivalente a 800 millones de euros mediante la colocación de deuda en el primer semestre. Otro ejemplo es el grupo español de ingeniería y productos químicos Abengoa S.A., que durante mucho tiempo luchó por renegociar un préstamo con los bancos europeos, y hoy en día se está financiando en Perú y Chile, después de haber recaudado dinero en Brasil y México.

Otros factores contribuyen también a aumentar el atractivo de Latinoamérica para las empresas europeas: el acelerado crecimiento de la región, la caída de las tasas de interés, en particular en países como Perú y Colombia, y el incremento de los inversionistas institucionales, en especial en Chile, han dado lugar a una ola de financiamiento fresco.